11月22日晚間，瑞幸咖啡發布了最新的Q3財報，又雙叕一次給人們帶來了驚喜。
財報顯示，本季度瑞幸咖啡總凈收入達到38.946億元（單位：人民幣，下同），同比增長65.7%。美國會計準則（GAAP）下營業利潤為5.85億元，營業利潤率達到15.0%，首次突破雙位數，盈利能力持續提高。
收入增長、盈利增加，勢頭強勁的瑞幸令人刮目相看，很難把它和兩年前的樣子聯系在一起。瑞幸脫胎換骨的背后，它到底做對了些什么？
01
逆勢成長，連續多季成常態
從瑞幸的Q3財報來看，業績除了同比高速增長外，即使在疫情不斷騷擾的環境下，環比也在增長。
財報顯示，Q3總凈收入38.946億元，環比增長了18%；GAAP下營業利潤5.85億元，環比增速高達142%；月度交易用戶2510萬，環比增加了21%；連新開門店都增長了5.85%。
這表明，瑞幸最近的業績是連續性的絕對增長，含金量非常高。從Q1起，瑞幸的財報數據明顯好轉，成功扭虧為盈，并且保持連續三個季度持續提升。進入今年以來，瑞幸在整體經濟疲軟的情況下，取得了難能可貴的逆勢成長。
如果把時間再往前推，其實從去年開始，瑞幸就保持著營收快速增長、虧損大幅收窄的可喜勢頭。2021年報顯示，瑞幸咖啡全年的總凈營收為79.653億元，同比增長97.5%，幾乎翻了一番，放眼國內咖啡行業應該是獨此一家。
盡管仍未實現盈利，但虧損已經大幅收窄。2021年瑞幸的運營虧損為5.391億元，相比2020年的25.873億元減小了8成。如果不按美國通用會計準則計算的話，2021年它的運營虧損只有2.363億元，而2020年運營虧損高達24.938億元，大幅縮小到10%以內，距離全年盈虧平衡僅一步之遙。
也就是說，瑞幸今年Q1的表現并非一鳴驚人，而是去年良性發展的延續，越跑越順。
至于直接原因，瑞幸在今年Q2財報時總結認為，門店層面利潤率的提高主要是由于銷售產品數量增加和平均售價提高帶來的規模經濟效益。社長發現，銷售產品數量增加代表著訂單的增多，而平均售價的提高意味著補貼大幅降低。
訂單增多無非就是兩個方面：用戶增長和復購率提高。第二季度新增用戶數超千萬，公眾號粉絲達3000多萬，私域用戶達2800萬。2021年平均月度交易客戶為1300萬人，同比增長55.2%。今年Q3這個數字變成了2510萬，同比去年Q3的1472萬增長70.5%。
瑞幸的市場補貼體現在銷售及營銷費用之中。近幾個季度以來，瑞幸的銷售及營銷費用一直隨著營收規模的增長而提高，但占凈收入的比重卻穩定下降至4%左右，而去年基本在4.5%甚至更高。
從Q1財報的驚艷問世，再到Q2、Q3的持續欣喜，瑞幸的逆勢增長正在成為常態。種種跡象表明，瑞幸的增長不再是靠大規模補貼拉動來的，而經得起市場考驗的實力成長。
02
看得見的硬實力：四力驅動
如前所述，瑞幸的快速成長不是運氣、風口式的偶然，而是實力成長。瑞幸逆勢增長漸成常態，它的成長是靠什么驅動呢？
社長關注瑞幸很長時間，比一般人更了解它，有一定的發言權。它近年來快速穩健的成長，源于在品牌效應、供應鏈、科技化和規模效應等四個力量的驅動。
首先是品牌效應的驅動。
瑞幸這兩年改變了之前的大規模廣告、大規模補貼策略，轉而潛心于品牌運營。它在互聯網咖啡品牌的基礎上，對品牌調性進行了微調，強調“專業、年輕、時尚、健康”，并把這些理念落實到營銷和產品中。
從營銷層面看，高舉年輕、時尚大旗的瑞幸更像一個時尚品牌，贏得眾多年輕人的歡心。2021年9月3日，瑞幸咖啡宣布簽約18 歲天才滑雪少女、自由式滑雪世界冠軍谷愛凌為品牌代言人。北京冬奧會上，谷愛凌大放光芒奪得兩金一銀，為瑞幸帶來大量的品牌曝光和積極正面的形象宣傳。
而在產品層面，瑞幸深度挖掘年輕人的深層需求，以新品和“爆品”策略來突破市場。2021年瑞幸推出了113款新品，多個新品受到用戶追捧，其中生椰拿鐵脫穎而出成為爆款，系列產品單月銷量超1000萬杯，上市一周年銷量突破1億杯。今年1-9 月，瑞幸推出了92款新品，椰云拿鐵上新一周銷量突破 495 萬杯，成為又一個新明星產品。
瑞幸咖啡在新品研發、產品營銷的一系列動作拉動了業績增長。以貼近年輕人的產品、代言人、季節營銷形成合力，有力地扭轉了用戶口碑，重振了品牌形象。
其次是供應鏈的驅動。
瑞幸是咖啡行業中供應鏈戰略執行最堅決的之一。
咖啡的品質很大程度上取決于原材料的好壞，于是瑞幸率先著手咖啡豆集采。它直接向全球頂級貿易商集采優質咖啡豆，2021年，瑞幸共進口咖啡豆15808噸，是中國最大的生豆進口商之一。
同時，瑞幸殺進了生產環節，自己烘焙咖啡豆。2021年4月，瑞幸首家烘焙工廠在福建投產，總投資2.1億元，采用國際尖端技術、配備進口先進設備，年產能達到了1.5萬噸。今年二季度，瑞幸又啟動了第二家烘焙工廠計劃，設計年產能達 3 萬噸，預計年底在昆山動工。
通過統一的原料供應、生產技術和生產標準，瑞幸實現了產品的標準化生產，可以大規模地為全球不同國家和地區的消費者，提供口味、品質、營養完全相同的優質咖啡飲品。
瑞幸不斷完善從原材料集采、產品研發、生產制造到品牌營銷和終端零售的整個供應鏈，將它牢牢地掌握在自己手中，節約了大量交易成本，從而有效地降低了門店終端的各項產品成本。
再者則是科技化的驅動。
技術進步對于效率的提升是最直觀的，任何行業都不例外。這兩年瑞幸充分發揮了自身的科技優勢，全流程引入數字化升級，在降低成本、提高效率方面取得了良好效果。
業務環節方面，瑞幸從大數據支撐分析門店選址、算法驅動供應鏈采購到用戶營銷自動化以及門店設備物聯網管理等，基本實現技術驅動全流程。
財務環節方面，瑞幸率先在餐飲行業引入區塊鏈技術進行財務數據管理。在提升透明度的同時，還改變了“互聯網+財務”手續費高、耗時長、信息不透明等問題，降低了財務運作成本。
運營環節方面，今年6月，瑞幸耗時15個月打造的“混合雙云項目”上線運行，支持 500 萬日訂單量處理，并可拓展至千萬級訂單，讓日常運營管理變得更簡單，有效地提高了整體和終端門店的運營效率。
營銷環節方面，瑞幸很早就建立起了自己的營銷數據中臺,采用CDP(Customer Data Platform)模式，接入多方觸點數據，組成私域流量池，實現多項自動化功能，大大降低用戶運營成本。能夠積累3000萬粉絲和2800萬私域用戶，CDP功不可沒。
研發環節方面，瑞幸搭建了數字化研發體系，成為產品創新的源動力，支持著它源源不斷地開發出各式新品。
瑞幸還在數據算法、物聯網IoT人才引進、自動化營銷、智慧門店和智能供應鏈體系建設等方面加大投入，提升綜合競爭力。
最后是規模效應的作用。
從最新財報數據看，目前瑞幸全國門店達到7846家，其中自營門店5373家，聯營門店2473家，門店規模為國內行業第一。瑞幸充分利用了自己的規模優勢，從而在集采、生產、營銷等方面獲得了更大的議價權。
規模效應對降低成本的作用，主要體現在兩個方面：
一是采購時的議價權增加，可以獲得更優惠的成本價格。最明顯的就是咖啡豆的集采，瑞幸每年上萬噸體量的優勢價格，是中小品牌根本無法獲得的。
二是業務規模的增加，推動單位固定成本的大幅下降。打個比方說，瑞幸在某區域建有配送中心，每年固定成本100萬（房租、折舊、工資等），最高可支持配送20家門店，那么有5家門店、10家門店和20家門店時的單店固定成本是完全不一樣的，從20萬元到5萬元相差數倍。
得益于門店和用戶規模的快速擴大，瑞幸的單店運營成本也隨之下降，從而有效地帶來了單店運營利潤率的提升。
最直觀的反映就是自營門店的門店層面利潤率大幅提升，從2020年的-12.5%再到2021年的20.2%，再到今年Q3的29.2%，說是脫胎換骨的變化也不為過。
03
看不見的軟實力：公司治理
Q3財報發布前兩天，瑞幸咖啡發布《變革與重塑·瑞幸咖啡2020-2022年公司治理報告》。這份系統性的回顧報告，為我們揭示出了瑞幸成功背后的看不見的“軟實力”。
2020年，瑞幸啟動公司治理行動，全面推動合規化，消除歷史風險，重塑“求真務實”的企業文化。他們主要做了三件事：
首先，正視問題積極協商解決，快速化解法律風險。
企業犯錯并不可怕，可怕的是不承認錯誤，繼續蒙眼狂奔，最終走向毀滅。無論是用戶還是社會大眾，對于承認錯誤并及時更正的企業、個人，還是比較包容的。
對于突如其來的虛假交易指控，瑞幸沒有回避，選擇了正視問題、坦誠解決。從2020年4月成立獨立特別調查委員會，主動向 SEC 報告和向公眾披露虛假交易算起，到12月與SEC達成1.8億美元罰金的和解，瑞幸只用了8個月時間就利落地給出了解決方案。隨后，和解方案被美國法院批準，今年3月7日，瑞幸咖啡正式退出清盤程序，結束一年多的清盤狀態。
快速實現全面合規化，這是瑞幸成功的基礎條件。結束清盤狀態意味著，治理結構基本回歸常態。徹底卸下歷史包袱后，瑞幸輕裝上陣，又可以繼續進行正常運營和市場擴張。
二是重塑企業文化，確立長期主義原則。
和解只是為過去犯的錯誤買單，如何才能重塑品牌形象贏得大眾信任呢？瑞幸的做法非常徹底，它選擇是與過去決裂，重塑以“求真務實”為核心的企業文化，確立長期主義戰略。
瑞幸的新愿景：創造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分。這個是終極追求目標，關鍵的是核心價值觀的內核，瑞幸將“求真務實、品質至上、持續創新、非我莫屬、互信共贏”寫入核心價值觀，確立了長期主義的指導原則。
瑞幸將重塑企業文化的過程稱之為，“以逆境求存為目標”的“從上至下、由內而外的根本性變革”，可見其認知之深刻、態度之堅決。更為難得的是，瑞幸沒有將新企業文化停留在喊口號上，而是讓“求真務實”為核心的五大價值觀理念成為所有人的共識，逐步落實在日常經營、管理之中。
舉個例子，瑞幸在財務數據管理上引入了區塊鏈技術，向外界表明了自己向數據造假說不的決心。大家不是擔心我們數據造假嗎？好，我們所有的交易和財務數據上鏈，通過它不可篡改、可追溯等特點，從技術上堵死再犯類似錯誤的漏洞。
小勝靠智、大勝靠道，這是瑞幸成功的關鍵。
三是重構企業組織結構，建立起一系列的現代化企業管理制度。
企業文化和核心價值觀再先進，還得依賴人來執行。如果沒有完善的制度，員工素質再高，也終將淪為人治，很難持續。瑞幸的新管理層深刻地認識到了這一點，兩年的公司治理過程，主要就是重建一個高效、公開、透明的現代化企業管理體系。
2020年5月，瑞幸調整董事會和高級管理層后，便開始重新設計公司治理架構，最終確定了治理層、管理層和執行層的三級體系，通過系統的制度進行層級之間的監督和管理。
為進一步完善公司治理結構，瑞幸在董事會下設立審計委員會、提名和公司治理委員會及薪酬委員會，并規范制定專門委員會工作細則，支持董事會有效發揮監督、制衡及決策作用，協助董事會做好專業決策，加強董事會決策的科學性、準確性。
同時，在執行層面設立執行委員會，下面成立預算管理、人力、采購、食品安全、數據安全、危機管理、信息披露等專門機構，并制定了相關流程和管理制度。這樣一來，整個公司的經營管理活動都有章可循，各條業務線、各個部門之間的溝通、配合、協作更為暢通，資源分配更為高效。
社長認為，徹底告別人治，這是瑞幸成功的保障。這是瑞幸兩年來公司治理創造的最寶貴財富。
04
重獲新生，
瑞幸進入常態化發展階段
誠然，在這兩年多的時間里，瑞幸先是正視問題、主動完成歷史切割，擺脫了歷史包袱；繼而通過公司治理重塑了企業文化、建立起了現代化企業制度，徹底打通了任督二脈。瑞幸從一家野蠻生長的初創公司，被成功重塑為追求“求真務實”價值觀、信奉長期主義的現代化企業。
在最難的根本性變革艱難完成之后，接下來的就開始變得簡單和順理成章了。明確了大方向，有了正確的戰略，再加上強有力的執行，瑞幸逐漸構建起自己的核心競爭力。創新、品質、價格，是它們有別于競爭者的競爭優勢，逐漸幫助瑞幸走出至暗時刻，迎來了營收增長、實現盈利的曙光。
在保持著快速擴張和大規模投資的前提下，瑞幸連續三個季度實現了整體盈利，而且營業利潤率穩定提升，明確地向外界宣告：瑞幸已經重獲新生，進入常態化發展階段！
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。
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